Zoran Ilić, psihijatar i biznis kouč

Neki ljudi su „navučeni“ na stres

Pod maskom moći koju crpe iz pozicije koju im daje rukovodeće mesto, šefovi misle da će promeniti nečije ponašanje tako što ga stalno kritikuju. Kritika, zapravo, potpuno demotiviše. To je primer kako ne treba raditi. Zašto je emocionalna inteligencija glavni faktor uspeha


Zoran Ilić je psihijatar, psihoterapeut, biznis kouč, trener u komunikacijskim veštinama, konflikt i stres manadžmentu i drugim menadžerskim i liderskim veštinama u radu u velikim kompanijama, osnivač i direktor Centra za edukaciju, konsalting i menadžment MasterSkills. 


Bogato iskustvo je stekao u SAD u EMDR-Eye Movement Desensitisation and Reprocessing, metodi za savladavanje anksioznosti,  trauma  i stresa i metodi za poboljšanje poslovnih sposobnosti.


Šta je biznis kouč – postoji li adekvatan prevod kod nas? 

Nažalost ne postoji, to je relativno novo zanimanje i u svetu i kod nas. Kouč je osoba koja ne  obučava poslovne ljude menadžerskim veštinama, kouč postavlja važna pitanja kojima se svakodnevni poslovni problemi  pretvaraju u rešenje, bez davanja saveta. Kouč stimuliše  i „izvlači" pozitivno, najveće potencijale i kroz taj proces uči indirektno menadžere da se na sličan način ponašaju prema članovima svog tima. Tako se na mala vrata menja kultura u nekoj kompaniji, menadžeri i lideri polako uče da u poslu takođe postoje emocije: radost, tuga, strah i bes. Tri ružne i jedna lepa. To je i odnos u životu - 3:1. Neprijatne emocije, situacije i okolnosti nam uglavnom prave drugi ljudi. Radost, sreću, zadovoljstvo moramo sami da stvaramo. Moramo da se pomučimo, da uložimo napor, kako bismo ih  stvorili. Lepe stvari se izuzetno retko dešavaju. Zato i jesmo stalno razočarani. Očekujemo da se nešto desi, da se neko ponaša dobro prema nama i često ne shvatamo osnovni životni princip - da ne možeš dobiti ništa, ako nešto ne daš. To što daješ mora da bude ono što čoveku treba, a ne nešto što imaš da daš. I još nešto - treba dati prvi. Dve naše univerzalne potrebe, od rođenja do smrti,  jesu pohvala i razumevanje i to je ono što saradnici na poslu očekuju od šefa, to ih motiviše i čuva entuzijazam. 


Ako je ljudima toliko potrebna pohvala, zašto se ona tako teško izgovara?

Pohvala je neverovatno  bitna, ona je najveći izvor motivacije na poslu. Nažalost, menadžeri je izuzetno retko daju, smatraju da posao nikad nije dovoljno dobro urađen i postavljaju pitanje: „Zašto da ga hvalim kad je do sada radio loše i još prima platu za to". Često treba vremena da se razume da ako menadžer ne pohvali svoga saradnika za najmanji progres u ponašanju, on se vraća na staro. Pohvala učvršćuje dobro ponašanje i samo tako može da se ponovi. Treba pohvaliti progres, a svakoj kritici treba da prethodi pohvala nekoj vrednosti saradnika. Pohvalu može da izgovori samo čovek koji je siguran u sebe. Pod maskom moći koju crpe iz pozicije koju im daje rukovodeće mesto, šefovi misle da će promeniti nečije ponašanje tako što ga stalno kritikuju. Kritika, zapravo, potpuno demotiviše. To je primer kako ne treba raditi. Nekako su menadžeri izgubili takt kako ga je Abraham Linkoln jednom definisao - kao sposobnost da vidimo druge onako kako oni žele da ih drugi vide. 


Kod nas, možda više nego u svetu, reč menadžer nije omiljena, da ne kažem nešto drugo.  

Menadžer više nije šef u starom značenju tog pojma. Šef je stari naziv za nekoga ko prilično maltretira ljude i uz tu reč se obično vezuje vrlo neprijatna emocija. Oni su relikt prošlosti, ali se kod nas takođe pojavljuju u kompanijama i to na nivou srednjeg menadžmenta zadržavajući ponašanje „čvrste ruke", rukovode po principu komande i kontrole. Često ekspert u nekoj oblasti, „prva violina" postaje dirigent, a nije učio da diriguje, da harmonizuje sve instrumente u orkestru. Tada zloupotrebljava poziciju moći koje mu šefovska uloga daje i „vlada" ljudima. Nekako je misija svih trenera i koučeva, pored  porasta senzitivnosti na emotivne aspekte posla, a ne samo rezultate i uvođenje koučing kulture rukovođenja gde će menadžeri malo više vremena provesti sa svojim saradnikom i ne dati mu gotove odgovore već pitanjima stimulisati rešenje do koga saradnik sam dolazi.


Jesu li menadžer i lider dva odvojena pojma? 

Danas su se ti pojmovi u velikoj meri približili. Lider nije samo onaj u vrhu hijerarhije koji određuje strategiju kompanije, svi srednji menadžeri moraju biti i lideri, znati viziju i tu viziju prenosti svojim ljudima. 


Tvrdite da se dobri menadžeri ne rađaju već stvaraju. Da li su ipak potrebni određeni preduslovi?

Poslednja istraživanja pokazuju da 30 odsto osobina mogu biti urođene predispozicije i sklonosti da se bude vođa, a 70 odsto ih je stečeno, naučeno. Na primer, svako od nas poznaje nekog ko se u osnovnoj školi isticao i borio da bude  predsednik razredne zajednice ili nekog kluba. Oni su od malih nogu bili skloni da budu vođe. 


Takođe, da biste postali lider, morate imati i svoje sledbenike. Kad to kažem, ne mislim na slepe poslušnike, već na one koji sprovode vaše ideje. Lider ne bi smeo da stoji ispred njih, već iza njih i da ih gura napred, a tim je onoliko jak koliko je jaka najslabija karika u timu. 




Nastavak teksta možete pročitati u tridesetom broju štampanog izdanja časopisa "Nova Ekonomija"

Novu ekonomiju možete pratiti na mrežama:

pošaljite komentar

Nema komentara