Vanja Štokić, menadžer u HR konsalting odeljenju, PwC Srbija

Bez talentovanih kadrova izostaće vrhunski rezultati

Ilustracija, Foto: Pexels
  • 30.05.2019

  • 16:24

  • Business Intelligence Balkans

  • 0

Autor: Vanja Štokić, menadžer u HR konsalting odeljenju, PwC Srbija

Kada govorimo o strategiji za radnu snagu, prva tema koja se nameće jeste planiranje radne snage, tj. godišnje određivanje maksimalnog broja zaposlenih u kompaniji (prema navodima 33 odsto ispitanih kompanija koje su učestvovale u istraživanju kompanije PwC). 

Na sledećem nivou, 36 odsto ispitanika navodi da strategija radne snage u njihovim kompanijama predstavlja predmet razmatranja, ali da nedostaje pristup koji podrazumeva integrisano planiranje, te da se na kraju čini da nisu svi elementi povezani. 

Manji broj ispitanih kompanija, njih 6 odsto, navodi da nema strategiju za radnu snagu, dok preostalih 25 odsto navodi da je njihova delatnost uslovljena strategijom i potencijalima zaposlenih te da svoju strategiju poslovanja prenose i na planiranje radne snage. 

Navedena statistika zasniva se na odgovorima dobijenim od rukovodilaca, poslovnih lidera i stručnjaka u oblasti ljudskih resursa zaposlenih u više od 100 kompanija u SAD. 

Nažalost, na domaćem tržištu, strategija za radnu snagu još uvek ne predstavlja goruće pitanje tako da nam nisu na raspolaganju podaci za lokalno tržište ali bi, ipak, trebalo da se zapitamo zašto je to tako.

Da li diskusije koje se vode na temu strategije za radnu snagu predstavljaju luksuz svojstven razvijenim zemljama, ili su pak one potrebne svima? 

Svet rada se ubrzano menja. U svetu u kome dominira neizvesnost jedno je sigurno – ukoliko nismo spremni da se menjamo, i to brzo, postaćemo suvišni. Dolazi do političkih, ekonomskih i zakonskih promena koje remete naše živote, da ne pominjemo megatrendove poput globalizacije, tehnoloških otkrića i klimatskih promena. 

Treba samo da se podsetimo da pre deset godina nismo imali Uber, Instagram ili WhatsApp, kao ni Airbnb ni Kickstarter. 

Sada, kada se osvrnemo unazad, vidimo da je došlo do velikih promena i pitamo se šta možemo da očekujemo u budućnosti. Kakva je situacija kada je reč o strategiji u oblasti radne snage?

Od 2007. godine kompanija PwC izdaje izveštaj pod nazivom „Radna snaga  budućnosti". Izveštaj se priprema na osnovu prikupljenih informacija o tome kako ljudi misle da će se radna mesta menjati i kakav će uticaj te promene imati na poslovne modele i strategiju zapošljavanja. 

Podaci se prikupljaju putem ankete u kojoj učestvuje 10.000 ljudi koji žive i rade u Kini, Indiji, Nemačkoj, Velikoj Britaniji i SAD.
U najnovijem izdanju izveštaja pod nazivom „Radna snaga budućnosti - Konkurentne sile koje će oblikovati svet rada do 2030.godine", predviđena su četiri scenarija u vezi sa mogućom situacijom u  svetu rada. 

Mogući svetovi rada predstavljaju najmarkantnije primere sila koje će u najvećoj meri uticati na naše poslovanje u budućnosti. Prilikom projektovanja situacija uzete su u obzir dve dimenzije suprotstavljene po svom uticaju - kolektivizam nasuprot individualizmu i integracija nasuprot fragmentaciji. 

U daljem tekstu dati su opisi situacija koje su svojstvene svakom pojedinačnom svetu rada.

pwc%201
  
Kao što se pominje u tekstu, ova četiri scenarija predstavljaju  ekstremne primere mogućih svetova rada u budućnosti.  Ipak, svet rada u budućnosti će po svoj prilici imati kombinaciju karakteristika prikazanih u navedenim primerima, dok izrada scenarija predstavlja odličan način da se podstaknete na razmišljanje i pripremite za budućnost. 

Izvršite analizu trendova koji utiču na vaše poslovanje. Osmislite scenarija koja se mogu dogoditi u budućnosti, zatim krenite unazad od krajnje situacije prema početnoj. Razmislite o radnoj snazi i talentovanim kadrovima koji su vam potrebni da biste maksimalno mogli da uživate u plodovima budućeg sveta rada. 

Ako se pred vama ukaže Zeleni svet, zapitajte se da li angažovanje menadžera nadležnog za poslove korporativne društvene odgovornosti predstavlja dodatni trošak, ili je pak reč o odličnoj investiciji. 

Ako će vaša kompanija biti deo Crvenog sveta, zapitajte se da li ćete odabirom modela centralizovane organizacione strukture podstaći ili ograničiti razvoj svoje kompanije?

Premda su razlike između prikazanih svetova rada velike, svi su saglasni u tome da se moraju preduzeti određene mere. Izveštaj kompanije PwC pod nazivom „Pripremajući se  za radnu snagu sutrašnjice" pruža uvid u podatke dobijene kroz anketu u kojoj su učestvovali direktori kompanija i šefovi odeljenja za upravljanje ljudskim resursima. 

Izveštaj u glavnim crtama predstavlja prioritetne mere koje bi organizacije trebalo da preduzmu danas kako bi izgradile veštine koje će im biti  potrebne u budućnosti. Pomenute mere ne  obuhvataju samo prosto razvijanje veština. 

Organizacije treba da izgrade odgovarajuće okruženje koje će im omogućiti veći stepen fleksibilnosti i adaptibilnosti, kao i da preispitaju ulogu i funkciju odeljenja za upravljanje ljudskim resursima u svojim kompanijama.

U daljem tekstu navode se tri prioriteta:

1. Stvoriti konkurentsku prednost kroz pozitivnije iskustvo zaposlenih 

U vremenu koje karakteriše povećani stepen automatizacije i veštačka inteligencija potreban je manji broj ljudi za izvođenje posla. Smanjenjem broja zaposlenih, njihove funkcije dobijaju na značaju tako da svako lice u lancu vrednosti postaje relevantan faktor, a svaki poremećaj u lancu direktno utiče na poslovanje.

Stoga, organizacije treba u većoj meri da budu fokusirane na privlačenje i zadržavanje talentovanih kadrova uz očuvanje visokog stepena njihove angažovanosti. Potrebno je da se izvrši prelazak sa koncepta koji podrazumeva pojedinačno iskustvo zaposlenog na koncept koji podrazumeva celokupno iskustvo zaposlenih u kompaniji. 

Celokupno iskustvo zaposlenih u kompaniji predstavlja širi koncept koji obuhvata okruženje u kome ljudi rade, kao i lično osećanje zaposlenih unutar tog okruženja. Više faktora utiče na to kako će se zaposleni osećati u radnom okruženju - od izgleda kancelarije, radnog vremena, posvećenosti rukovodstva i njihove komunikacije sa zaposlenima do mogućnosti za  obuku i razvoj zaposlenih. 

Šta možemo da uradimo kako bismo stvorili pozitivnije iskustvo zaposlenih?

Možemo da uradimo sledeće:

Rešimo pitanje postizanja ravnoteže između poslovnog i privatnog života - Tri četvrtine ispitanika smatra da je veoma važno upravljati ukupnim radnim obavezama, ali samo polovina njih navodi da radi na rešavanju tog problema. 

Podstaknemo zaposlene sa preduzetničkim duhom  unutar kompanije - Smanjimo rizik od gubitka inovativnih ljudi i njihovih ideja. Stvorimo sigurno okruženje za razmenu ideja, obezbedimo vreme za inovacije i kreativnost i pružimo podršku njihovoj realizaciji. 

Damo autonomiju zaposlenima – Zaposleni priželjkuju odgovornost i želja za odgovornošću u sve većoj meri pokreće zaposlene na aktivnost.  Trebalo bi stvoriti jak i transparentan okvir sa jasnom strategijom i ciljevima kako bi zaposleni bili u prilici da dobiju samostalnost i odgovornost pri obavljanju poslova, i kako bi se osiguralo da odluke i delovanje zaposlenih budu u skladu sa strategijom kompanije.

2. Koristiti analitiku radne snage da bi se maksimalno iskoristili talentovani kadrovi

Organizacije su prepoznale značaj ove teme, ali se još uvek suočavaju sa teškoćama kada je reč o korišćenju i uključivanju podataka u proces odlučivanja. Analitika radne snage može da nam pomogne da eliminišemo pristrasnost prilikom selekcije i ocenjivanja zaposlenih, a prediktivna analiza može da nam pomogne da stvorimo još pozitivnije iskustvo zaposlenih. Šta možemo da uradimo kako bismo unapredili upotrebu analitike radne snage?

Možemo da uradimo sledeće:

Počnemo da zapošljavamo talentovane kadrove  primenom kvantitativne analize podataka.

Ulažemo u tehnologije koje se koriste u oblasti ljudskih resursa, a koje uključuju analizu podataka i vizualizacije.

Personalizujemo iskustvo i prilagodimo ga ciljnoj grupi da bismo jasno pokazali korist od analitike radne snage.

3. Okupiti šefove odeljenja za upravljanje ljudskim resursima i direktore kompanija da bi se obezbedila stvarna promena

Kada se postave različita pitanja o talentovanim kadrovima, procesima u oblasti upravljanja ljudskim resursima i znanjima i veštinama, primećuje se da šefovi odeljenja za upravljanje ljudskim resursima i direktori kompanija imaju različitu percepciju o stvarnom stanju stvari. Čini se da šefovi odeljenja za upravljanje ljudskim resursima u većoj meri veruju u to da smo spremni za budućnost. Istina je verovatno negde između ali sama činjenica da postoji razlika u percepciji stvarnog stanja stvari zahteva da se ovom pitanju posveti pažnja. 

Šta možemo da uradimo kako bismo premostili razliku u percepciji stanja stvari?

Možemo da uradimo sledeće:

Komuniciramo između sebe dosledno, jasno, efikasno i postaramo se da se naš glas čuje

Obučimo menadžere da sprovode i prenose inicijative na sve nivoe poslovanja

Postaramo se da predstavnici odeljenja za upravljanje ljudskim resursima imaju potpuno razumevanje poslovne realnosti, kako interne tako i eksterne.

Sve pomenuto vazi uz pretpostavku da kompanija ima u potpunosti definisanu strategiju i da je spremna za poslovanje u budućnosti. 
Ukoliko vaša strategija u oblasti radne snage nije u potpunosti usaglašena sa strategijom vašeg poslovanja, postavlja se pitanje ko će sprovoditi strategiju? 

Ukoliko nemate talentovane kadrove zaposlene na odgovarajućim radni mestima, postavlja se pitanje da li možete da očekujete ostvarivanje vrhunskih poslovnih rezultata?


Reference:


pošaljite komentar

Nema komentara