Dejana Backović: Profit, stabilnost i održivost ne isključuju jedno drugo – grade se paralelno

 U okruženju u kojem su neizvesnost i volatilnost postali svakodnevica, finansijske odluke više nisu samo odgovor na okolnosti, već ključni faktor dugoročne otpornosti i razvoja kompanija. Upravljanje likvidnošću, novčanim tokovima i rizicima danas zahteva istovremeno i disciplinu i fleksibilnost, kao i sposobnost da se strateške prilike prepoznaju i iskoriste čak i u kriznim vremenima.

U uslovima produžene globalne neizvesnosti, koje finansijske odluke danas imaju najveći uticaj na dugoročnu stabilnost i razvoj kompanija?

Uloga finansija u timu kompanije tradicionalno se izjednačava sa aktivnim igračem odbrane na promenljivom terenu poslovanja. Ovakva uloga podrazumeva sagledavanje rizika i rigidniji pristup u odlučivanju. Nasuprot tradicionalnoj percepciji uloge finansija, u uslovima neizvesnosti do izražaja dolazi veština finansijskih direktora da balansiraju između neophodne kontrole i prilagodljivosti, između opreza i hrabrosti u korišćenju prilika, koje krize po pravilu donose.

Za postizanje dugoročne stabilnosti i razvoja nisu važne pojedinačne dobre odluke, već konzistentni poslovni,  a time i finansijski, izbori – optimalan odnos investiranja i zaduživanja, promišljena strateška ulaganja, upravljanje rizicima… Međutim, najvažnija i prva linija odbrane poslovanja je stabilna likvidnost i odgovorno upravljanje novčanim tokovima. Profit ostaje cilj, ali poslovne odluke prolaze filter pitanja: kako utiču na novčani tok, na likvidnost i rizik poslovanja?

Gde u praksi velikih kompanija najčešće dolazi do gubitaka i neefikasnosti, i koliko su ti problemi posledica slabih kontrola, a koliko pogrešnih strateških procena?

Odgovorno upravljanje novcem u velikim sistemima je pitanje strukture, procesa i discipline. Kada postoje, kontrola ne guši poslovanje – ona mu daje stabilnost i dugoročnu održivost, sprečava curenje novca usled neefikasnosti i nedostatka praćenja. Strateški promašaji –  kapitalne investicije, akvizicije i integracije, su najskuplje greške. Fokus mora biti na projektima koji jačaju dugoročnu konkurentnost, efikasnost i otpornost sistema. „Curenja“ postoje i kada je reč o obrtnom kapitalu (nenaplaćena potraživanja, prevelike zalihe i neusklađeni rokovi plaćanja), decentralizovanoj nabavci (bez centralnih pravila i kontrole lako dolazi do viših cena, dupliranja troškova i slabije pregovaračke pozicije), troškovima koji deluju mali kada se posmatraju odvojeno (usluge, konsultanti, IT alati, vozni park), a zbirno često postaju finansijski teret. Takođe, neodlučnost i odlaganje korektivnih mera mogu koštati više nego pogrešna, ali pravovremena, odluka.

Dodatno, kvalitet i pravovremenost podataka, brzina obrade i izveštavanja, obezbeđuju kompanijama prednost u upravljanju i donošenju poslovnih odluka u odnosu na kompanije koje procese, obradu podataka i izveštavanje nisu prilagodile, ili ne prilagođavaju, ubrzanom trendu razvoja korišćenja podataka kao ključnog resursa (BI alati, interaktivni izveštaji, prediktivne analize, primena AI-a).

Kako danas merite uspeh kompanije: kroz profit, finansijsku stabilnost ili dugoročnu održivost – i da li je realno postići ravnotežu između ta tri cilja?

Sudar ovih ciljeva nastaje ukoliko se jedan od njih forsira na štetu ostalih. Kratkoročna maksimizacija profita može ugroziti stabilnost, preterani oprez može zakočiti rast, a investicije bez finansijske discipline mogu narušiti likvidnost.

Članice Kappa Star grupe ne biraju između profita, stabilnosti i održivosti – grade ih paralelno. Pri tome je važno naglasiti da finansije nisu samo brojevi. Iskusan, uigran tim, jasni ciljevi i otvorena komunikacija sa menadžmentom i vlasnicima, omogućavaju brze i racionalne odluke, čak i u vanrednim uslovima, pod pritiskom okolnosti i rokova.

Koje su najveće zablude o finansijskom upravljanju koje i dalje postoje u domaćem poslovnom okruženju, a koje kompanije skupo koštaju na duži rok?

„Dobit jednako novac“ je najopasnija zabluda. Brojne su kompanije koje iskazuju profit, a u realnosti se bore sa izmirenjem tekućih obaveza. Neupravljanje novčanim tokovima, uz dodatno zaduživanje, povećava rizik opstanka na tržištu. Kredit maskira stukturne probleme, odlaže krizu i povećava njenu cenu na kraju. Direktno u vezi sa navedenim je i zabluda da rast prihoda znači zdrav biznis. Rast bez kontrole troškova, marži i obrtnih sredstava je neodrživ.

Pogrešno je i mišljenje da je planiranje besmisleno u kriznim okolnostima – kada je tržište nestabilno, planiranje je ključno. Bez razrađenih scenarija, reakcije kompanija su zakasnele i posledično dovode do gubitka novca.

Opasno je smatrati da su finansije i finansiranje briga vlasnika kompanije, a ne mendžmenta – kada su menadžeri „otuđeni od finansijskih pokazatelja“ i rade bez finansijske odgovornosti, troškovi izmiču kontroli a odluke mogu biti preskupe, neusklađene sa strategijom, fokusirane na kratkoročne koristi umesto na efikasnost.

Koliko se uloga finansijskog direktora promenila poslednjih godina i da li CFO danas realno učestvuje u oblikovanju poslovne strategije ili i dalje uglavnom reaguje na odluke koje su već donete?

Uloga CFO-a je evoluirala od tradicionalnog kontrolora i „čuvara brojeva“ do partnera CEO-u, koji aktivno učestvuje u oblikovanju poslovne strategije i donošenju odluka. Fokus CFO-a nije više na prošlom vremenu i analizi „šta se desilo“, već na „real time“ podacima u cilju efikasnijeg odlučivanja i izrade finansijskih modela i scenarija, projekcija tržišnih trendova i rizika.

Dakle, u savremenom okruženju, uspešan CFO nije samo čuvar stabilnosti, već i aktivni učesnik u održivom rastu i razvoju kompanija. Važno je naglasiti da nova uloga CFO-a u velikoj meri zavisi i od veličine kompanije, kvaliteta tima i zrelosti menadžmenta, procesa i kulture donošenja odluka.

Finansije su i dalje oblast sa izraženim rodnim disbalansom na najvišim pozicijama. Da li se to u praksi menja ili „stakleni plafon“ i dalje postoji – i šta bi, po vašem iskustvu, moglo da ga pomeri?

Najbolje pitanje za kraj.

Specifičnost Kappa Star grupe, od osnivanja do danas, je da se na čelu finansija  gotovo svih članica nalaze žene. Bez namere da umanjim vrednost kolega na istim pozicijama, dugogodišnja saradnja sa koleginicama, lojalan, odgovoran pristup poslu i timski rad, uverile su me u ispravnost ovakvog izbora.

Pitanje rodnog disbalansa je pitanje nejednakih mogućnosti, različitih aršina u ocenama i robovanje stereotipima širokog raspona – od neutemeljenog stava o postojanju „muških pozicija“ u menadžmentu kompanija, do nedopustivih intimnih pitanja poput planirane trudnoće. „Stakleni plafon“ postoji i tanji je nego ranije, ali je napredak nedovoljan i često više deklarativan nego suštinski.

U praksi, nažalost, nisu retki slučajevi da se angažovanje i raspoloživost žena na menadžerskim pozicijama, a po povratku sa porodiljskog odsustva, procenjuje kao smanjeno, što povlači pitanje pouzdanosti i davanja prilika kolegama. Posledično, žene odlažu odluke o odsustvovanju ili skraćuju periode odsustvovanja, u želji čuvanja pozicije i slanja poruke „tu sam, možete računati na mene“. Navedeno je zabrinjavajuće po mnogo osnova, a posebno imajći u vidu sumornu demografsku sliku u zemlji.

Za popravljanje rodnog disbalansa ključan je proces osvešćivanja na nivou pojedinca (i muškaraca i žena), uspostavljanja i negovanja kulture u kompanijama, koja suštinski podržava jednake šanse i jednaka prava, prepoznaje dodatne napore i uvažava raznolikost, bez rodne pristrasnosti.