Drugo uvodno predavanje za master program Digitalna transformacija održano na fakultetu FEFA

Ključni elementi programa digitalne transformacije, bila je tema drugog po redu, uvodnog  blok-predavanja za master akademski program Digitalna transformacija fakulteta FEFA koje su održali eksperti  Marko Marjanović, Digital Adviser Central  and Eastern Europe HQ, Microsoft i Dragoljub Damljanović,  Energy and Field Services VP for South East Europe, Schneider Electric.

Marko Marjanović govorio je u prvom delu predavanja o digitalnoj kulturi, digitalnaj platformi i pristupu, kao  preduslovima za uspeh Digitalne transformacije.

Istakao je značaj ovakvog studijskog programa jer takvi programi spremaju ljude za blisku budućnost.

Objašnjavajući pojam digitalna transformacija on je rekao da je to pretvaranje podataka u pojavni oblik koji čini znanje.

Nekada su kompanije koje su se bavile poslovima s energijom, naftom ibile najvrednije, a danas najviše vrede kompanije koje se bave informacijama, rekao je.

„Tri su ključne komponente uspeha digitalne transformacije: digitalna kultura, odnosno kultura za digitalno doba, digitalna platforma i pristup“, naveo je.

Kao primer velikih promena, naveo je da je Microsoft svojevremeno odbio Apple, a da je danas otvoren prema svima.

„Danas je OK da pokušate da brzo nešto napravite. Pa i ako ne uspete – to je OK“, istakao je.

Promena koju novo vreme, kako je kazao, donosi jeste način na koji tradicionalnu organizaciju u kojoj za svaku odluku moramo da pitamo svog pretpostavljenog, moramo da promenimo tako što formiramo poprečne veze koje će povećati agilnost radnika u kompaniji.

„Postoji potreba da se napravi balans između kontrole u kreativnosti. To je jedna od ključnih komponenti. Ako ne pustite ljude da probaju, ništa od digitalne transformacije“.

Klijenti Microsofta dobiju takozvanu Knjigu snova (Book of dreams) u kojoj su opisane potrebe, način realizacije, broj ljudi koji rade na tome…To je deo njihove metodologije rada.

„Kada napravimo dobru viziju, moramo da znamo gde ćemo i kako da je postavimo…Potrebno je kreirati tim za digitalnu transformaciju. Važno je da imate eksternog partnera i da odaberete nekog iz grupe svojih. Birajte ljude koji taj san poistovećuju sa sobom, one koji stvarno veruju u to…“, kazao je.

Tehnologija može mnogo da olakša kvalitet života.

Četiri su najčešća stuba u kojima se promena odvija:

„Naši korisnici-promena načina interakcije sa našim korisnicima. Empower employers, transformacija proizvoda, optimizacija….“.

Dragoljub Damjanović, je govorio o dramatično brzim promenama u svetu poslovanja, o novim biznis modelima i ozbiljnim programima za lični razvoj svakog zaposlenog u okviru Change managementa i Digitalne transformacije.

„Ključ uspeha je u ljudima, u specijalizaciji i u preduzetništvu“ , istakao je.

On je kao primer, naveo kompaniju u kojoj radi. Istakao je da energetski sektor doživljava velike promene zahvaljujući digitalizaciji. Nekada su energetski sistemi ritam rada zaposlenih prilagođavali navikama potrošača. Tako su znali da se najviše struje koristi tokom vikenda, tokom praznika i sličnih dana.

„U poslednjih deset godina primat u prizvodnji energije imaju solarni izvori, energija vetra, male hidroelektrane…..Distribucije nisu bile osposobljene upravljanjem proizvodnjom. STalno se morao praviti balans između proizvodnje i potrošnje…“.

Novo vreme donelo je promene i dva načina organizacije proizvodnje električne energije.

„Vertikalno, to je amerčki sistem i horizontalno. Američki način je takav da jedna firma ima proizvodnju, prenos i distribuciju. U Evropi je drugačije, pa su firme koje proizvode, prenose i trguju energijom razdvojene, a država definiše profit koji može da ostvari to preduzeće“.

Postoji mnogo načina na koji se može digitalno transformisati.

„U našem biznisu moramo da razumemo kupca da bi mu prilagodili rešenje. Tu su ključni naši ljudi i zato sa našim zaposlenima stalno komuniciramo. Napravili smo ogroman program za lični razvoj i lično usavršavanje. Digitalne tehnologije su OK, ali da nema angažovanih ljudi ništa ne bi moglo“.

Da bi se dobro radilo mora se jasno iskristalisati ko šta radi, mora da bude izuzetna komunikacija među zaposlenima, oni moraju biti adekvatno plaćeni…